“业之峰”家装集团整体规划ERP数字化十年无需重构

金蝶云星空业之峰信息化平台是整合了财务管理、供应链管理、施工管理、项目管理、商业智能的集团型数字化管理平台。通过整体规划，建材直销的多角度+互联网的管理模式变革：市场+互联网 - 使信息、服务、策略直达市场，将直营、加盟、小程序、内部订货平台、供应商协同平台等全部通过数字化平台实现了信息化管理；企业+互联网 - 通过互联网、物联网实现产业升级，通过信息化集成平台，可以完成项目设计－项目施工－材料供给－资产增值全生态产业链协同的管理一体化建设，从而极大提高业之峰的整体工作效率；资源+互联网 - 构建业之峰的供应链生态模式，打通核心业务流程、百店信息共享、辅材集中采购等。

关于“业之峰”

业之峰诺华家居装饰集团股份有限公司（本文简称“业之峰”）成立于1997年，前身是北京业之峰装饰有限公司，是一家从事住宅及大型公用建筑的设计、施工和建材供应等相关业务的集团化企业。业之峰在全国有20多家直营分公司、70余家加盟分公司，构成了庞大的装饰装修服务网络。如今，业之峰形成了多地、多定位的产业链条，更加细分市场。业之峰在业务领域上涵盖了家装、公装、特许加盟三大体系。

业之峰基于“完整家居服务理念”，打造了集风格设计、主材直销、工程施工和家居配饰于一体的一站式家居服务平台，涵盖主材直销店、风格洽谈间、商务休闲等几大功能区域，致力于为消费者提供高性价比的家居服务。

业之峰家装集团业务数字化挑战

随着集团的快速发展，业之峰从主材代理商转变为主材经销平台，对信息系统提出了新的挑战。例如合同、项目、供应链这样的重要数据难以实时同步，以CRM、蜂巢、项目管理各系统之间缺少集成、信息共享渠道不畅通。对于家装行业而言，业之峰的数字化管理理念较为先进。但如何利用信息系统提高其业务协同能力呢？

1、缺乏统一的数据管理机制

业之峰有自己研发的系统，有外购的ERP系统；因为各软件的独立部署，导致管理数据的分散和独立，数据标准无法统一，数据场景也千差万别。

2、多个异构系统各自为政

业之峰的商品、库管、订单、支付、结算、配送等是在不同平台上运行的各种程序集成起来。一方面因业之峰使用了部分国外软件，其个性化需求需要国外工程师配合，难以及时响应，且开发成本极高。另一方面，随着其业务调整，系统之间只能各自为政，报表和数据采用依靠人工，工作效率极低且容易出错。

3、采购订单缺乏协同管理

无论是清包还是全包、亦或是整装，对于家装行业而言，采购效率的提升不仅关乎企业利润，也是构建并提升供应链竞争力的最重要一环。业之峰原有采购系统只能完成基本业务处理，采购订单仍旧以线下通知为主。

金蝶云数字化方案

业之峰集团领导充分意识到“变化与破局，竞争依旧激烈，然而大浪淘沙始见金，越是严峻的市场环境越能涌现出一批勇者。在日益剧烈的竞争环境，信息技术的成功运用在很大程度上有助于业之峰集团未来稳健快速的可持续发展。业之峰就是那个勇做行业信息化风向标的先行者。”集团在2012年启用了Oracle EBS系统，但因种种原因，2015年底时业之峰已有将近一半的业务无法从信息化系统上作业。2015年底，开始重新规划信息系统建设工作，其中就包括了金蝶云·星空为业之峰设计的数字化管理系统。

1、数字化转型从数据治理开始

将数据作为业之峰的商业资产进行应用和管理，消除数据的不一致性，建立规范的数据应用标准，提高组织的数据质量，实现数据广泛共享，将数据作为组织的宝贵资产应用于业务、管理、战略决策中，发挥数据资产的商业价值。

2、集成多个异构系统

业之峰的整体信息化强调松耦合。业之峰是多组织企业，倾向通过系统的弹性化结构来适应来适应业务的变化和发展。金蝶云·星空以财务供应链为主数据平台，连接引流平台（获客）、服务系统（CRM）、施工系统（峰巢）交付管理系统、大数据应用平台，将相关业务整合在同一个系统平台，打通需求、设计、供、销、服、财、一体化价值链。也可满足其“任一系统单独拆出来都可以独立运行，任两三个系统结合起来都是可以对接”的需求。

3、资源整合，提效降本

基于大型分布式架构方案、大数据分析与云计算技术，以订单为核心，聚焦中心企业，打造高度协同的商流、物流、资金流与信息流的供应链协同平台。避免同类产品重复采购、减少采购频次和供求对接成本，增强采购人市场话语权、降低采购成本、提高采购效率，避免分散采购造成的人力、物力和财力的浪费。最终业之峰消除了不必要的库存，减少资金占用和积压，提高对采购商需求的反应速度，最终提高效益，和提高整条供应链的效率。

4、重新定义物料管理属性

金蝶云·星空支持货主与存放组织建立委托保管关系，本组织的物料存放在其他组织或客户或供应商处，也支持其他组织或客户或供应商的物料存放在本组织。将业之峰货主定义为物料的所有权归属者，并将货主的类型划分为：业务组织、客户、供应商。定义保管者作为物料的管理方，划分类型为：业务组织、客户、供应商。

5、搭建多组织的内部结算模式

从业之峰多组织、多法人、多层次、跨区域的特征出发，设置从源单到目标单的单据转换规则，预先定义结算组织和货主之间的结算路径，提供组织间结算成功生成的虚单列表，结算组织和货主之间不直接处理组织间结算业务，而是由一个或多个集团内的中间商（结算组织）分级处理结算业务，按单据类型+供应组织+需求组织查询结算单据，保证组织间结算业务的顺利进行。

6、运营数据场景化

数字化设计实现前台个性化，后台标准化，满足不同客户的装修需求，构建高效的核心业务管理管理体系，保证业务合理运营，业之峰的全景运营数字化体系，可以实现家装项目全生命周期的数字化信息化系统管控，保障良好交付。

7、财务业务一体化

根据业之峰各业务板块建设具有行业特色的数字化管理系统，CRM+峰巢项目管理+全信息化系统+APP+小程序入口：将每个项目的工程信息转化为精准的数字化信息，并且保障这些信息在各环节的精准传递。既实现了财务与业务的独立性，又能轻松建立连接，加大了财务与业务处理的灵活度，真正实现财务业务一体化。

8、采购过程可视化

将采购业务互联互通，为采购方、供应商、物流公司等供应链相关企业提供一站式综合管理平台。金蝶供应商协同拥有供应商管理、订单管理、采购计划管理、采购交期管理、采购入库等核心功能，帮助企业实现订单协同管理，在业务端精确知道库存数量、到货周期，交货时间，大幅度提升企业内部以及与供应商的协作效率。

9、主辅材管理精细化

深度研判物料属性，明确保管者和货主的边界，有效率的收发物料，充分利用仓储空间，物料规格标准化，适时供应项目所需之物料，掌握物料适当的存量，考核物料管理绩效，确保来料品质良好，并适当的管制供货商。

10、内部结算简单化

以总部为主导，从多组织、多法人、多层次、跨区域的特征出发，集中统一处理调拨、采购、销售、领料、生产、寄存调拨所有内部结算类型业务的内部交易结算，满足业之峰在财务管理主体、目标、对象、方式以及财务管理环境等方面的要求。公司之间交易在完成实物转移后，按约定的价格规则对其价值进行转移，是公司间确定内部债权债务的依据，为业之峰集团的合并报表提供数据支撑。

客户评价

“之前集团各公司间内部结算市场出现对账差异，使用金蝶组织间结算功能后，实现了对账零差异，极大的提高了财务、业务部门的工作效率。”财务部负责人说。

“金蝶系统作为主数据平台，提供了灵活便捷的WebAPI接口平台，打通了各个系统的数据链接，保障了业务数据与财务数据的一致性。为了满足业之峰各项个性化需求，BOS平台功不可没，灵活的配置功能使各项业务融合和业务变更即时呈现。”集团ERP系统负责人周丽说。

业之峰集团整体规划，实现运营层面的数字化转型，整合各自为政的管理系统，在运营全过程实现数字化管理，推动业之峰从服务商到平台商是的商业模式转变；促进业之峰实现从建材代销商到建材直销的多角度+互联网的管理模式变革。

集团股份CIO洪山河表示，“我们的甲骨文系统现在已经用了五六年了，按照最新的全面云应用的规划来看，选用金蝶云·星空再用五年不用重构。我认为对于一个企业自己的系统而言不重构才是投资有效性最大的方式。同时我们用30%的投入做了80%的功能范围，效果反而更好。通常我们在ERP领域，我们认为80%的业务解决了，这个企业数字化就已经成功了。”